Missions, objectifs, sous-objectifs, facteurs clés de succès, facteurs opérationnels, indicateurs opérationnels de performance, processus opérationnels, allocations de moyens ... sont autant d’outils pour structurer et mettre en cohérence l’action des organisations. De fait, ces différents éléments sont toujours présents mais plus ou moins cohérents. Ainsi les missions implicites peuvent être différentes des missions explicites. Les facteurs clés ou opérationnels peuvent émerger de la réalité du terrain sans correspondre aux objectifs et aux missions ... Les moyens peuvent être inadéquats.
Une réflexion approfondie sur les systèmes de pilotage permet d’élucider ce qu’il en est des pratiques et des éventuels décalages.
L’objectif est le pourquoi de l’action, la mission est le pourquoi de l’objectif. En descendant l’objectif est le comment de la mission, l’action est le comment de l’objectif ... La construction d’un système de pilotage selon ce que les qualiticiens appellent un "arbre de pertinence" permet de clarifier le fonctionnement de l’organisation, de donner du sens au travail de chacun, de vérifier que l’organisation est bien là pour servir le citoyen/contribuable.
Vous trouverez ci-joint le remarquable travail de Patrick Jaulent, Président du club Balanced Scorecard France qui montre à partir d’ un exemple l’intérêt de l’alignement des systèmes de pilotage.
Pour contacter Patrick jalent
Avis de FQP : il y a toujours deux façons d’aborder les outils. Une façon technocratique dans laquelle le bureau d’étude, composé d’ingénieurs, pense à la place des autres et impose sa solution, plus ou moins adaptée au terrain, via les décideurs. Une autres façon fait travailler ensemble les parties prenantes usagers comme agents ainsi que les ingénieurs d’étude, et permet aux uns et aux autres de comprendre ce qu’ils font, de clarifier où ils doivent aller et de travailler sur les progrès à conduire.
La littérature manageriale a fait depuis des décennies la critique du système technocratique peu productif voire contreproductif pour conduire le changement. La démarche participative ne garantit pas la réussite mais elle est, nous semble-t-il, incontournable.
Alors, êtes-vous efficacement alignés sur la qualité du service rendu au citoyen, ou gaspillez-vous les ressources allouées dans des actions technocratiques ou/et anarchiques ?
Vous avez raison Serge, le véritable challenge est bien de convaincre les décideurs (DG,..) de changer. Pourquoi le feraient-ils ?
Pour les convaincre, vous devez comprendre comment ces derniers prennent leurs décisions et si les « outils » en leur disposition (tableaux de bord,..) les aident.
En pratique c’est rarement le cas. Proposez alors une solution simple et adaptée à leur domaine d’intervention.
Merci Pierre pour votre message.
La méthode utilisée est la Balanced Scorecard composée d’une carte des objectifs prioritaires associée à un tableau de bord prospectif qui formalise pour chaque objectif de la carte : les indicateurs (de résultats et d’action) les cibles, les initiatives (ou projet) permettant d’atteindre la cible et si possible le coût de chaque initiative.
Naturellement à chaque objectif fut associé un "sponsor" (membre du comité d’établissement) ainsi qu’à chaque indicateur et initiative.
L’alignement des objectifs de la carte avec les processus a été l’un des facteurs clés de succès de ce projet.
La même méthodologie est utilisée à jour dans plusieurs établissement.
Je vous invite à vous inscrire à la VI rencontres de France Qualité Publique le 6 oct. : " Impliquer chacun dans la modernisation de l’action publique".
Vous apprendrez beaucoup.
Peu importe la méthode, seul le résultat compte.
Attention cependant,..
Qu’ils s’agissent de JFK (Avant la fin de cette décennie un homme marchera sur la lune et y reviendra en toute sécurité) ; à Spartacus (Nous devons vivre libre) en passant par Napoléon, notre Président actuel, le directeur du CHU de Strasbourg, ou le Maire de Rueil Malmaison. La vison, l’ambition est celle du responsable de l’organisation (organisme).
La difficulté est de passer d’une vision personnelle à une vision collective, partagée par l’ensemble des éléments de l’organisation (humains, processus,..)
Si vous voulez que la vison ne soit pas uniquement des mots (Être le meilleur établissement de soins en France avant 2012), il faut traduire cette vision en objectifs prioritaires, en nombre limité et équilibré (objectifs financiers, processus clés, humain, IT..) et y associer des indicateurs pour évaluer la réalisation de la vision.
L’alignement permet de mettre en mouvement l’organisation (les collaborateurs, les processus, le budget,..) afin qu’elle réalise la vision.
Il faudra donc aligner :
Attention, dans les organisations à but lucratif (les entreprises). La vison est différente de la mission.
La mission répond à la question « Pourquoi l’organisation existe ».
La vision répond à la question « Ou devra être l’organisation dans 15 ans, 10 ans, 5 ans, 3 ans » (selon le métier de l’organisation)
Dans le secteur public, très souvent vision = mission. Ce qui est nullement une difficulté. Il suffit de partager la même définition.
J’ai observé lors de mes missions de conseil que de nombreux établissements de santé sélectionnent avec soin et surveillent des indicateurs avancés (leading indicators) pour permettre, d’une part à l’établissement d’envisager l’avenir avec sérénité, mais également de répondre rapidement aux conditions changeantes quotidiennes.
Par exemple l’indicateur avancé « nombre de jours d’hospitalisation autorisés (prévus) ».
Bien que la cible de cet indicateur ait été définie, le patient n’est (peut être) pas encore dans l’établissement. Cet indicateur est donc à surveiller comme le lait sur le feu car une évolution (dépassement de la cible autorisée) de ce dernier pourrait affecter sérieusement les frais médicaux.
Il est donc nécessaire de surveiller les « pics » et surtout d’analyser ces derniers afin de prendre les décisions appropriées. Par exemple, le « pic » peut être particulièrement élevé lors du mois X suite à évolution d’une grippe.
Les indicateurs avancés aident les organisations à analyser les fluctuations et à faire les ajustements nécessaires.
C’est dans cet esprit que j’accompagne les organismes publics ou privés dans leur quête de l’amélioration de la performance.
Je partage assez largement les idées de Patrick Jaulent avec quelques difficultés à l’épreuve de la mise en œuvre.
D’une part, la qualité du système de pilotage lui-même (missions, programmes, objectifs, indicateurs, TdB, organigrammes, assistance effectivement apportée par la fonction contrôle de gestion..) qui mérite lui aussi d’être aligné, en fonction de priorités parfois changeantes. Qui est le mieux placé pour mesurer cette qualité : un cabinet de conseil, un cabinet ministériel, un comité d’experts providentiel.. ? Ce système de pilotage pourrait même se voir assigner ses objectifs spécifiques : ex proportion des managers qui disposent d’un tableau de bord, fréquence de mise à jour de ces tableaux de bord, justifications des décisions de gouvernance par référence à des indicateurs de tableau de bord ou.. par ordre venu d’en haut, proportion des décisions ayant effectivement entrainé le résultat escompté, etc.. Tout cela dépend bien sûr du professionnalisme des managers.
D’auttre part, la capacité des managers à rejoindre la ligne, ou à y revenir suivant les circonstances, fonction de leur adhésion personnelle (leur motivation réelle, leurs valeurs), de l’adéquation de leurs moyens à disposition (leur capacité à les obtenir) et leur intelligence opérationnelle personnelle pour comprendre la dynamique de leur tableau de bord et prendre les bonnes décisions en cas d’aléas ou de dérives. Cela pose la question du choix des managers et de la formation managériale dans l’administration.
Une dernière difficulté d’envergure : peut on raisonnablement concilier un système où l’on recourt assez fréquemment au dieu "arbitrage" (en cas de point dur), ce qui dévalorise le rôle de "pilote" (ou d’aligneur d’activité) du manager et l’intérêt de ses tableaux de bord, fussent-ils de bonne qualité ?
Merci Jacques pour votre commentaire.
On en revient donc à la difficulté des responsabilités des objectifs, des indicateurs, plans d’action..
Deux expériences réelles des difficultés énoncées.
La première expérience concerne une mutuelle. Mon rôle était d’aider le comité de direction à formaliser la stratégie, obtenir un large consensus et aligner les éléments clés de l’organisation sur ces objectifs. Tant que nous étions sur l’identification des objectifs prioritaires pour cette mutuelle, tout était merveilleux. Mais lorsqu’il a fallut aborder la responsabilité des objectifs… plus personne et le projet resta dans cet état pendant plusieurs semaines….
Une seconde expérience à la direction informatique d’un grand constructeur automobile. Les mêmes causes produisant généralement les mêmes effets (mais j’avais qq expériences sur le sujet). J’ai donc alerté le directeur informatique sur les difficultés que nous allions rencontrer lors de l’identification des responsables. Sa réponse fut sans appel et profitable pour le projet. « Si vous n’arrivez pas à identifier pour chaque objectif un responsable, c’est moi (directeur informatique) qui en prendra la responsabilité.
Vous avez été nombreux a me demander si l’approche d’alignement présentée en exemple était nouvelle.
Cette approche existe depuis plusieurs années.
Avec l’expérience j’ai pu améliorer celle-ci. Elle est simple à mettre en œuvre et les résultats mesurables en termes d’efficacité (délai de diffusion de l’information,..), qualité de l’information (nombre de décisions prises en revue et soldées dans les délais fixés) et coûts (taux de réduction du coût du reporting – réduction du nombre d’indicateurs) sont obtenus rapidement.
Cette approche permet également de faire les liens avec les démarches existantes telles que EFQM, ISO 900x, CAF
J’interviendrai le 1er décembre à la défense sur l’alignement IT
http://www.forumdecideo.com/Programme-detaille-du-Forum-Decideo-2009-en-cours-de-preparation_a256.html
Vous avez été nombreux à me questionner sur le « Dashboard, Scorecard et Balanced Scorecard ». A défaut de définitions internationales sur ces termes, voici quelques lignes pour les différencier :
Carte stratégique est une marque déposée à INPI par Patrick Jaulent.
Merci de vos messages.
Compte tenu du nombre de téléchargements et de questions posées, il serait sans doute opportun de rédiger un guide des bonnes pratiques d’alignement (secteur public) et/ou une formation sur le sujet.
Bonnes pratiques de pilotage de la performance
Mon dernier article sur le blog de DAF
http://blogdedaf.blogspot.com/2009/12/bonnes-pratiques-du-pilotage-de-la.html
Bonnes pratiques de pilotage de la performance : 2 exemples
Sur le blog...
http://blogdedaf.blogspot.com/2009/09/la-performance-financiere-lorem-ipsum_3225.html#more
... deux exemples de bonnes pratiques de pilotage de la performance : domaines de la santé et sécurité au travail et qualité
Article sur le management des risques d’entreprise Version II sur...
http://blogdedaf.blogspot.com/2010/01/management-des-risques-dentreprise-le.html
Le Millennium Bridge de Londres, la crise financière mondiale : un problème d’amortisseurs ...
sur le site
http://blogdedaf.blogspot.com/2010/02/le-millennium-bridge-de-londres-la.html
Articles sur les risques systémiques sur le site :
http://www.cfo-news.com/search/patrick+jaulent/
Piloter vos performances : le guide pratique.
A travers ce livre, ce sont l’expertise et l’expérience qui s’expriment. Pour convaincre des conditions de succès et des écueils à éviter dans la mise en place de systèmes de pilotage, il faut les avoir vécus, il faut y avoir été confronté. Patrick Jaulent et Marie-Agnès Quares ont mené plus de 80 projets, français et internationaux, de mise en place de systèmes de pilotage de la performance auprès d’organisations de toutes tailles et de tous secteurs : de la petite entreprise familiale à des groupes internationaux et des organismes publics comme des Ministères ou une grande Banque Centrale.
Patrick Jaulent a créé le Club Balanced Scorecard France en 2003. Il est aujourd’hui Président du Club Balanced Scorecard & Performance Europe et le conseil de nombreux dirigeants.
Dans ce livre, le lecteur apprendra à :
o La stratégie sur l’opérationnel en différenciant le tableau de bord opérationnel (dashboard) d’un TBPE. o Le budget sur la stratégie en mettant en œuvre la méthode ABC (Activity Based Costing) o Les processus de l’organisation o Les objectifs individuels des collaborateurs sur les objectifs stratégiques à l’aide de TBPE personnels.
Pour vous aider à concevoir votre propre système de pilotage de la performance, vous disposerez d’une bibliothèque de cartes stratégiques, d’indicateurs de performance.
Cet ouvrage est conçu comme un guide des bonnes pratiques de la conception et de l’utilisation d’un système de pilotage de la performance.
Témoignage en 4e de couverture de plusieurs membres du club Balanced Scorecard France.
L’ouvrage est uniquement proposé en version pdf personnalisée au prix de 27 € TTC
Pour le commander :, un mail à patrickjaulent yahoo.fr
La 1re édition de l’ouvrage est indisponible... http://www.amazon.co.uk/leviers-performance-Etudes-pratiques/dp/291480105X
Pertinence des indicateurs et des cibles : quelques conseils
Je remarque que les tableaux de bord des entreprises n’intègrent pas suffisamment d’indicateurs avancés (leading). Il y figure principalement des indicateurs retardés (lagging) qui, s’ils évaluent la réalisation d’un objectif, ne se prêtent pas à un " pilotage proactif "….
La suite sur : http://objectifperformance.decideo.fr/
Extrait de mon prochain livre disponible sur le site CFO -news http://www.cfo-news.com/Les-leviers-de-la-performance-le-guide-pratique_a14686.html
Un extrait de ebook "Objectif Performance" sur le site
http://blogdedaf.blogspot.com/2010/07/objectif-performance.html
Objectif Performance : le site
http://objectif-performance.net/index.php
